بستن
FA EN AR RU FR CHI

بررسی رفتار مدیران موفق

بررسی رفتار مدیران موفق


بررسی رفتار مدیران موفق

مدیران موفق همیشه افراد برون‌گرایی نیستند

مقاله زیر برگرفته از شماره 2251 روزنامه دنیای اقتصاد است

دکتر احمد باقری-معاون اداری مالی

مترجم: هوتسا عسکری نسب
منبع‌: Knowledge@Wharton
معمولا‌ مديران افرادی هستند با استقامت که بی‌پرده سخن می‌گویند، دستور می‌دهند‌، برنامه‌ریزی می‌کنند و در میان اعضای یک گروه دارای شخصیتی برجسته و اجتماعی هستند‌، اما همیشه اوضاع به این منوال نیست‌.



مدیریت برون گرا‌، به دستور دادن توجه خاصی نشان می‌دهد: رفتارهایی همچون اجتماعی بودن‌، قاطعیت‌، شجاعت‌، پر گویی و اقتدار نیز از خصوصیات‌ اين روش مدیریتی محسوب می‌شود و از مزیت‌هایی همچون ارائه سازمان دهی قدرت و دستورالعمل نیز برخوردار است. همکاری مدیران برون‌گرا با کارمندانی که فعال هستند و بی‌پرده سخن می‌گویند منجر به بروز اختلافاتی می‌شود‌، هر چند که محققان معتقدند در صورت همکاری همان گروه از کارمندان با مدیران درون گرا‌، مسیری جهت دستیابی به موفقیت هموار می‌شود‌. ‌اين روش برای مدیرانی که قصد پیشرفت دارند مورد استفاده قرار می‌گیرد. گرانت می‌گوید: «اگر به تحقیقات مدیریتی موجود نگاهی بیاندازیم، متوجه می‌شویم که یک مدير موفق‌، فردی است برونگرا‌، برجسته و استوار که تبحر خاصی در پیش‌بینی شرایط نیز دارد. اما‌اين توصیف کاملی برای یک مدیر موفق به نظر نمی‌رسد زیرا اطلاع کافی پیرامون موقعیت‌هایی که مديران درون گرا نسبت به مديران برون‌گرا موفق تر هستند، در دسترس نیست.» 

بر اساس یک بررسی مدیران مي‌بایست میزان برون‌گرایی خود را بر اساس مورد توجه قرار گرفتن‌، اقتدار در دستورات‌، صحبت کردن‌، قاطعیت و اجتماعی بودن ارزیابی می‌کردند. کارمندان نیز باید میزان فعالیت خود را مانند بهبود روش‌ها‌، اصلاح شیوه‌های معیوب‌، صحبت پیرامون ‌ايده‌ها و بیان نظرات در مورد مسائل مربوط به کار می‌سنجیدند.
حضور مدیر برون گرا در کنار یک تیم با روحیه فعال نه تنها مانع محسوب می‌شود بلکه به کار‌آيی شرکت نیز لطمه وارد می‌کند‌. زمانی که مدیر برون گرا با روشی موافقت نمی‌کند کارمندان دلسرد می‌شوند و تمایلی به انجام دادن کارهای سخت از خود نشان نمی‌دهند و همچنین ممکن است در‌ آينده تمایلی به در میان گذاشتن عقایدشان نداشته باشند که‌ اين خود باعث محدود شدن خلاقیت و نوع‌آوری می‌شود.
در حقیقت‌، تضادهای شخصیتی منجر به مبارزه قدرت در یک سازمان می‌شود و آشکارا فاصله‌ای بین کارمندان و مدیران‌ايجاد می‌شود که به ویژه در شرکت‌ها یا گروه‌هایی با سلسله مراتب مسطح بیشتر‌اين اتفاق روی می‌دهد‌، برای مثال اگر مدیران از سطح همتای خود ترفیع پیدا کرده باشند یا هنوز صلاحیت و مهارت لازمه یک مدیر جدید را اثبات نکرده باشند .کارمندان تحت چنین شرایطی  بیشتر با مدیر درگیری پیدا می‌کنند و موقعیتشان را به خطر مي‌اندازند که به آن «عدم اطمینان از وضعیت» هم گفته می‌شود‌.
محققان به عکس‌العمل متقابل مهمي‌بین مدیریت برون گرا و رفتار فعالانه با یافته‌هایشان دست پیدا کردند‌. زمانی که گروه‌‌های برون گرا و همدستان منفعل بودند گروه عملکرد بهتری حاصل مي‌شد. همدستان فعال‌، مدیران برون گرا را بیشتر درک می‌کردند و کمتر پذیرای نظرات جدید بودند و تلاش زیادی هم در‌اين رابطه نمی‌کردند. 
مفهوم جنگ قدرت در ارتباط مدیر ـ کارمند و دیگر روابط نیروی انسانی به وضوح دیده می‌شود‌. در برخی سطوح‌، چالش بر سر قدرت تمام شده است‌. مدیران از زور و قدرت خود استفاده می‌کنند و کارمندان می‌گویند‌: «به خاطر مدیران سخت کار نمی‌کنیم چون آنها حاضر به قبول و اجرای ‌ايده‌های ما نیستند‌، پس به آنها احترام نمی‌گذاریم و دوست نداریم به یکی از مقامات عالی‌رتبه تبدیل شوند‌. بهتر است در پایان یک روز کاری برای نظراتمان ارزش قائل شوند و از کمک‌هایمان قدر دانی کنند.»
طبق بررسی مذکور هیچ یک از مدیران درون‌گرا و برون‌گرا نسبت به گروه دیگر بهره‌وری یا سوددهی بیشتری از خود نشان ندادند‌. تنها تفاوت نحوه کنار هم قرارگرفتن مدیران و کارمندان بود.
با وجود همکاری با گروه‌های مختلفی از کارمندان، هر دو روش مدیریت درون گرا و برون گرا به یک اندازه موثر هستند. مسا‌له  جالب این  است که شخصیت کارمندان در سازمان‌ها به اندازه کافی پیچیده هستند و به ندرت می‌توان نتیجه‌گیری کرد که کدام روش نسبت به دیگری مفیدتر است‌.  نتیجه این که به جای مطرح کردن‌ اين سوال که کدام روش کارآمدتر است‌، بهتر است بپرسیم در چه زمانی روشی مفید است.
چرا تمام افراد هیات مدیره معتقدند که افراد برون گرا مدیران موفق‌تری نیز هستند؟
مطالب زیادی را باید پیرامون دادن اختیارات و استقلال به کارمندان جهت تصمیم‌گیری مستقلانه آموخت و آنها را با انتخاب‌های متفاوت در مورد زمان‌، مکان و نحوه انجام کار آشنا کرد. یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین فعال بودن‌، احساس مسوولیت نسبت به تیم‌، اداره و سازمان‌های بزرگ‌تر است. زمانی که کارمندان مسوول واحد بزرگ‌تری هستند به احتمال زیاد‌، کارهای محوله را فرای شرح وظایف خود انجام می‌دهند. 
در شرایطی که مدیران برون گرا باشند‌، از کارمندانی غیر فعال دعوت به کار می‌کنیم که تصور می‌شود آنها یک تصور واضح و نافذی از مدیر دارند و به احتمال زیاد اگر کمی ‌از محیط راحت کار دور شوند‌، انرژی می‌گیرند.
چگونه می‌توان کارمندانی را برگزید که با مديران درون‌گرا تناسب دارند؟ تنها با مشاهده و گوش دادن. کارمندان فعال وقت و انرژی زیادی را صرف ابتکار عمل‌، در زمینه ارائه نظرات و مطرح کردن روند کار جدید می‌کنند، تا دیر وقت در شرکت به همکارانشان کمک کرده و پیگیر مشکلات بوجود آمده هستند و به دلیل رفتار و علایقشان خیلی سریع مورد علاقه جمع قرار می‌گیرند.

مديران برون‌گرا باید در محول کردن مسوولیت به کارمندان فعال که ‌ايده‌هایی برای پیشرفت دارند و مایل به قبول مسوولیت‌های سنگین‌تر هستند، محتاط باشند‌. باید به طور جدی به پیشنهادات و انتقادات مثبت و منفی کارمندان خود گوش دهند. بعضی از شرکت‌ها از نظرسنجی 360 درجه (نرم‌افزار ساده‌ای جهت ارزیابی فرآیند مدیریت است) برای اطلاع از انتقادات و پیشنهادات به کار می‌برند که برای استفاده در گروه‌های کوچک دشوار به نظر می‌رسد.

از کارمندان به عنوان پیشنهاد می‌توان پرسید که چطور مي‌توانند با وجود تغییرات با یک تیر دو نشان بزنند‌. برای مدیران شرایطی را فراهم کنند تا به فراگیری نکاتی بپردازند و همچنین فرصت‌هایی را جهت مشارکت کارمندان ‌ايجاد کنند.

آدرس کوتاه :