بستن
FA EN AR RU FR CHI

مديريت تغییر

مديريت تغییر


مديريت تغییر

تغییرات اساسی معمولا توسط تیم مدیريت ارشد هدایت می شود؛ اما هر عضوی از سازمان می تواند شروع کننده تغییر بوده و در موفقیت تغییر مشارکت داشته باشد. در اینجا می خواهیم به این موضوع بپردازیم که مديران چگونه می توانند بر فرهنگ سازمان تاثیر گذارده، چشم‌انداز سازمان را توسعه داده، تغییر را به اجرا درآورند.

 این مقاله برگرفته از شماره 2222 روزنامه اقتصاد می باشد.

دکتر احمد باقری - معاون اداری مالی

 

 

یک تغییر زمانی با موفقیت به اجرا در خواهد آمد که مديران به خوبی علت پذیرش و مقاومت افراد در مقابل تغییر را درک کنند. در مورد پذیرش تغییر نوع قدرتی که مديران از آن برای تاثیرگذاری بر افراد جهت پذیرش تغییر استفاده مي‌کنند و نیز نوع فرآیند تاثیرگذاری که مورد استفاده قرار مي‌دهند، تاثیرگذار است.
این قدرت مي‌تواند قدرت قانونی مدير تغییر، قدرت ناشی از تخصص مدير که سبب اعتماد زيردستان به تصمیم او جهت تغییر مي‌شود یا قدرت ناشی از ترس از تنبیه باشد.
از سوی دیگر مقاومت در مقابل تغییر یک پدیده رایج هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی است. از دلایل اصلی مقاومت در مقابل تغییر مي‌توان به مواردی چون فقدان اعتماد افراد، اعتقاد به اینکه این تغییر غیر ضروری است، اعتقاد به اینکه این تغییر عملی نمي‌باشد، تهدیداتی که منافع شخصی فرد را تحت تاثیر قرار مي‌دهد، هزینه‌های تغییر، از دست دادن موقعیت و قدرت فرد در سازمان، تضاد تغییر با ارزش‌ها و ایده‌های افراد، تنفر از مداخله دیگران اشاره کرد.
بایستی توجه داشت که این مقاومت‌ها صرفا نتیجه انکار تغییر یا عدم انعطاف در مقابل تغییر نمي‌باشد، بلکه یک واکنش طبیعی افراد برای محافظت از علایق و منافع شخصی خود در مقابل تغییر است و شناخت و درک این مقاومت‌ها مي‌تواند به موفقیت تغییر یاری رساند. حال مي‌خواهیم نگاهی به فرآیند تغییر و گام‌های آن بیندازیم.
تئوري‌هايی که بر فرآیند تغییر اشاره دارند در واقع بیان کننده الگوی معمول از اتفاقاتی هستند که در تغییر از شروع تا پایان حادث مي‌شود.

یکی از این مدل‌ها مدل لوین بوده که پایه بسیاری از مدل‌های آتی تغییر قرار گرفته است. او معتقد است که فرآیند تغییر از سه فاز تشکیل شده است: ذوب کردن (آمادگی برای تغییر)، تغییر شکل (ایجاد تغییر) و انجماد مجدد( تثبیت تغییر). هر سه مرحله فوق برای یک تغییر موفق ضروری است.
بسیاری از مقاومت‌ها در مقابل تغییر به علت عدم توجه درست به مرحله آمادگی برای تغییر شکل مي‌گیرند. از سوی دیگر لوين مديريت تغيير را حاصل تقويت نيروهای پيش برنده تغيير و تضعيف نيروهای بازدارنده آن می دانست.
از دیگر تئوري‌های فرآیند تغییر مي‌توان به تئوری اشاره کرد که در آن نشان داده مي‌شود که افراد چگونه در مقابل تغییر واکنش نشان مي‌دهند. این تئوری چهار مرحله را برای واکنش افراد در مقابل تغییر بیان مي‌کند؛ ابتدا افراد تغییر را انکار مي‌کنند سپس از آن به خشم آمده و سعی مي‌کنند کسی را بابت آن سرزنش کنند و پس از آن در ماتمی ‌فرو رفته و در نهایت خود را با آن سازگار مي‌کنند.
در موضوع تغییر اعتماد افراد به موفقیت تغییر نقش بسزایی در موفقیت تغییر و نیز کاهش میزان مقاومت در مقابل تغییر را دارد و این اعتماد در نتیجه تجربیات گذشته‌ای که فرد در مقابل تغییر کسب کرده است، شکل مي‌گیرد. به طور کلی دو رویکرد متفاوت درباره تغییر وجود دارد؛ یکی رویکرد نگرشی و دیگری رویکرد نقش افراد.
در رویکرد اول هدف، تغییر نگرش و ارزش‌های افراد از طریق برنامه‌های آموزشی و کارگاهی، فعالیت‌های تشکیل تیم یا برنامه‌های تغییر فرهنگ است. فلسفه این رویکرد این است که تغییر در نگرش و رفتار افراد سبب تغییر در رفتار آنها مي‌شود و این تغییر سبب مي‌شود افراد در مسیر تغییر مورد نظر سازمان قرار گرفته و حتی بر چشم‌انداز افراد دیگر نیز تاثیر بگذارند. در رویکرد دوم هدف، تغییر نقش افراد از طریق شناخت جریان کار، طراحی مجدد شغل و غنی‌سازی آن، اصلاح اختیارات، تغییر معیارهای ارزیابی و سیستم پاداش است.
این رویکرد بر پایه این فرضیه است که نقش جدید افراد سبب مي‌شود آنها به نوع دیگری عمل کرده و نگرش خود را تغییر دهند تا با رفتار جدیدشان سازگار گردد. بایستی توجه داشت که موفقیت استفاده از هر یک از این رویکردها جهت ایجاد تغییر در گرو کیفیت اجرای تغییر است.
از دیگر انواع تغییر مي‌توان به تغییر در تکنولوژی مورد استفاده در کار یا تغییر در استراتژی رقابتی سازمان اشاره کرد. علاوه بر مواردی که در بالا درباره تغيیر در افراد ذکر شد باید توجه داشت که برای ایجاد تغییرات اساسی در سازمان علاوه بر تغییر در سطح افراد نیاز است که تغییراتی نیز در فرهنگ سازمانی صورت گیرد.
از طریق تغییر در فرهنگ سازمان مدیران ارشد مي‌توانند به صورت غیرمستقیم بر انگیزش و رفتار اعضای سازمان تاثیر بگذارند.
مدیران مي‌توانند از طرق مختلف بر فرهنگ سازمانشان تاثیرگذار باشند. انواع این تاثیر‌ها مي‌توانند در دو گروه اصلی قرار گیرند.
گروه اول شامل کارهایی است که مدير مي‌تواند مستقیما آنها را انجام دهد و گروه دوم شامل تاثیری است که مدير مي‌تواند از طریق اصلاح برنامه‌های رسمي‌، ساختار سازمان و رویه‌ها بر فرهنگ سازمان داشته باشد. اثرگذاری از طریق فعالیت‌هایی چون تعیین ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان در جهت تغییر، تعیین نقش‌ها و واکنش به بحران‌ها در گروه اول قرار مي‌گیرد و اثرگذاری از طریق فعالیت‌هایی چون طراحی سیستم مدیریت و برنامه‌ها، معیارهای پاداش‌دهی، طراحی ساختار و رویه‌ها، سمبل‌ها، جشن‌ها و داستان‌های سازمانی در گروه دوم قرار مي‌گیرند.
باید به این موضع نیز توجه داشت که تاثیرگذاری مدير بر فرهنگ یک سازمان وابسته به مرحله ای از رشد که سازمان در آن قرار گرفته نیز است. به عنوان مثال پایه‌گذار یک شرکت تازه تاسیس تاثیر زیادی بر فرهنگ سازمان دارد و مي‌تواند از طریق تغییر تاثیر فراوانش بر فرهنگ سازمان تغییرات زیادی را به اجرا در آورد؛ در حالی که تغییر در باورهای مشترک شکل گرفته در افراد یک سازمان بالغ به این راحتی نمي‌باشد.
از سوی دیگر تحقیقات نشان مي‌دهد که وجود یک چشم‌انداز روشن و جذاب به‌خصوص در تغییرات انقلابی لازم است؛ زیرا قبل از آنکه افراد از تغییر حمایت کنند، نیاز دارند که اطمینان حاصل کنند که آینده بهتر خواهد بود و این چشم‌انداز باید به اندازه کافی جذاب باشد که افراد در مقابل سختی‌های تغییر تاب آورده و از خود ایثار نشان دهند.
وجود یک چشم‌انداز روشن سبب مي‌شود که در میان سرگشتگی‌های موجود در تغییر راه مشخص بوده و هماهنگی‌های بیشتری بین هزاران تصمیم و فعالیت موجود حین اجرای یک تغییر اساسی صورت گیرد. این چشم‌انداز مشترک الهام بخش بوده و ارتباطات را تسهیل مي‌کند و مبنای ارزیابی برای مسیر تغییر مي‌باشد.
در یک چشم‌انداز مناسب برای تغییر بایستی همه ذی‌نفعان یا حداقل ذی‌نفعان کلیدی در نظر گرفته شوند. اهداف به روشنی مشخص شده و حتما یک‌سری اهداف کوچک که در مراحل اولیه تغییر مي‌توان به آنها رسید و نتایج آنها قابل بیان برای افراد است، در نظر گرفته شود تا افراد با دیدن این نتایج، امید خود را به موفقیت تغییر حفظ کنند، بايد ارتباط المان‌های تغییر با ایدئولوژی‌های گذشته مشخص گردد، چشم‌انداز به شایستگی‌های هسته‌ای سازمان مرتبط گردد، اعتبار چشم‌انداز ارزیابی شود و در نهایت چشم‌انداز به‌طور مداوم اصلاح گردد.
بهتر است بعد از تعیین چشم‌انداز، افرادی را که حمایت آنها از تغییر برای موفقیت آن ضروری است یا مقاومت آنها در برابر تغییر سبب شکست آن مي‌شود، شناسایی کرد و از این طریق یک ائتلاف قوی برای حمایت از تغییر تشکیل داد. سپس برنامه عملياتی را برای ايجاد تغيير با در نظر گرفتن محدوديت‌های زمانی برای انجام تغيير تهیه نمود. برنامه عملیاتی اطمینان بخش است و تغییر را برای افراد باور پذیر مي‌کند.
برنامه عملیاتی، ریسک‌ها و منابع مورد نیاز را مشخص کرده و بستر ارتباطی مناسبی با کارکنان را برای تبیین اهداف و تشریح فرآیند تغییر فراهم مي‌کند. سپس به توانمندسازی و ايجاد انگيزه‌های مناسب برای مشارکت افراد و گروه‌ها در برنامه تغيير پرداخت. این امر سبب ایجاد اعتماد به نفس و اختیار عمل در افراد شده و توان ایجاد تغییر را بالا مي‌برد.
در ادامه بایستی به ایجاد حس مشارکت برای تقويت کيفيت و پذيرش تصميمات لازم در فرآيند تغيير توجه کرد. ایجاد حس مشارکت، مقاومت در برابر تغییرات را کاهش مي‌دهد و ضمانت اجرایی تصمیمات را بالا مي‌برد. بایستی فرآیند اجرایی تغییر به خوبی تحت نظارت قرار گيرد و اقدامات لازم و به موقع جهت اصلاح آن صورت گیرد.
به این نکته نیز بایستی توجه داشت که افراد به‌طور مداوم در جریان پیشرفت فرآيند تغییر قرار گیرند. این امر سبب مي‌شود افراد از تغییر و فرآیند پیشرفت اجرای آن دلسرد نشوند، از شیوع شایعه‌ها جلوگیری مي‌کند، چالاکی سازمان را در فرایند تغییر افزایش مي‌دهد، مشارکت را افزایش داده و عزم سازمان را بر پی گیری تغییر و تعهد به دستیابی به نتیجه را بالا مي‌برد.
توجه به موارد فوق و نیز آگاهی مدیران و رهبران سازمان از ضرورت‌های تغییر مي‌تواند سازمان را تا مرز سازمانی یادگیرنده که خود مدام در حال تغییر است، پیش برد.