بستن
FA EN AR RU FR CHI

مديريت جمعي:تشدید نقاط قوت یا تضاد برنامه‌ها؟

مديريت جمعي:تشدید نقاط قوت یا تضاد برنامه‌ها؟


مديريت جمعي:تشدید نقاط قوت یا تضاد برنامه‌ها؟

از سه هزار سال پیش تا حالا که مديريت جنگ‌ها به صورت گروهی اجرا می شد، چیز زیادی تغییر نکرده است. امروز هم ساختار‌های رهبری گروهی در سازمان‌ها بسیار رایج هستند و در برخی موارد این کار حتی در ساختار رسمی سازمان‌ها هم نمود یافته است.

 این مقاله برگرفته از شماره 2240 روزنامه دنیای اقتصاد است.

دکتر احمد باقری -معاون اداری مالی

 

مديريت جمعي:تشدید نقاط قوت یا تضاد برنامه‌ها؟

سریما نازاریان
از سه هزار سال پیش تا حالا که مديريت جنگ‌ها به صورت گروهی اجرا مي‌شد، چیز زیادی تغییر نکرده است. امروز هم ساختار‌های رهبری گروهی در سازمان‌ها بسیار رایج هستند و در برخی موارد این کار حتی در ساختار رسمي‌سازمان‌ها هم نمود یافته است.


برای مثال مدیر اجرایی و مدیر عملیاتی سازمان را در نظر بگیرید. تیمي‌که در آن یک رهبر نگران مسائل خارجی و رهبر دیگر دل مشغول مسائل داخلی است.
اگرچه بسیاری از سازمان‌ها به صورت رسمي‌یا غیر رسمي‌به وسیله تیم‌های دو یا چند نفره رهبری مي‌شوند، توجه بسیاری به عملکرد مدیر عامل و کارهایی که او باید انجام دهد معطوف مي‌شود و در مقابل زیاد به طراحی تیم‌های رهبری مکمل همدیگر و تغییر اعضای آنها و ... توجهی نمي‌شود. با داشتن درک خوبی از رهبری تیمی، سازمان‌ها مي‌توانند تیم‌های بسیار خوبی بسازند. تیم‌هایی که شامل افراد زیادی از کمیته‌های ارشد گرفته تا سه نفر اصلی سازمان‌ها مي‌شود.
مديريت مکمل
گستردگی این نوع رهبری در سازمان‌ها، بخشی به دلیل تفاوت‌های مشخص بین نقش‌های مختلف سازمانی است. این تیم‌ها گاهی در نتیجه جلسات رسمي‌و ... از همان ابتدا در ساختار سازمانی تعبیه مي‌شوند. در برخی زمان‌های دیگر، سازمان‌ها طبق نیاز‌های هر روز خود، آنها را به تدریج شکل مي‌دهند و کارهای سازمان را به آنها مي‌سپارند. تیم‌های رهبری مکمل بسیار متمایز از افراد هستند چرا که روی توانایی هر فرد برای تمرکز بر یک مساله خاص، ظرفیت پردازش اطلاعات و توانایی ایفای نقش‌های مختلف سازمانی محدودیت‌های فراوانی وجود دارد. در واقع محدودیت پردازش اطلاعات در هر فرد با وجود تمام برنامه‌های کامپیوتری و دستگاه‌هایی که این کار را ساده تر مي‌کنند، مدیریت یک سازمان بزرگ به وسیله تنها یک نفر را غیر ممکن مي‌کند. در کنار هم قرار دادن دو یا چند نفر برای انجام دادن کارهای سازمانی به گونه‌ای که توانایی‌های این افراد مکمل ضعف‌های یکدیگر باشد، مسلما بسیاری از مشکلات رایج سازمانی و کمبود وقت مدیران را جبران مي‌کند.
مديريت مکملی معمولا چهار شکل مختلف به خود مي‌گیرد. یکی از این شیوه‌ها، تکمیل کارها است. زمانی که رهبران سازمان با پیچیدگی‌های فراتر از توان خودشان مواجه مي‌شوند و مي‌فهمند که دیگر به تنهایی قادر به تحمل این همه عدم قطعیت نیستند، کارهای مدیریتی خود را به بخش‌های مختلفی تقسیم مي‌کنند و اجرای هر بخش را به یک فرد خاص مي‌سپارند.
نوع دیگری از این مديريت‌ها، تکمیل مهارت‌ها است. مدیران سازمان‌ها معمولا قبل از اینکه مدیر شوند، در برخی زمینه‌های خاص مهارت پیدا مي‌کنند. برای مثال فروش، بازاریابی، تولید و ... اگرچه بسیاری از مدیران کل سعی مي‌کنند که از کار در بخش‌ها و مهارت‌های دیگر هم آگاهی پیدا کنند، در بسیاری از موارد، مهارت‌های اولیه آنها روی مهارت‌هایی که مي‌آموزند خودش را نشان مي‌دهند. این تفاوت‌ها منجر به این مي‌شود که سازمان‌ها تصمیم بگیرند تیم‌های رهبری شامل افراد با توانایی‌ها و مهارت‌های مختلف تشکیل دهند. یکی از مثال‌های رایج این شیوه، سازمانی است که در آن مدیر عامل پیش زمینه فروش و بازاریابی دارد و مدیر عملیات، پیش‌زمینه مالی و عملیاتی. نوع سوم این تیم‌ها، تکمیل‌های شناختی هستند که شامل تفاوت در توانایی‌های افراد در پردازش اطلاعات است. یافتن رهبرانی که توانایی دیدن و مدیریت کردن تصویر کلی سازمان را دارند، بسیار دشوار است. پس سازمان‌ها در این موارد چند رهبر را به خود مي‌بینند که یکی از آنها توانایی استراتژی گذاشتن برای طولانی مدت را دارد و دیگری تنها بر اهداف کوتاه‌مدت تمرکز مي‌کند.
در نهایت، رهبران در سازمان‌ها، معمولا نقش‌های متفاوتی را اجرا مي‌کنند، پدیده‌ای که تکمیل نقش‌های رهبری نام مي‌گیرد. یک فرد به ندرت مي‌تواند بیش از یک نقش اجتماعی را به عهده بگیرد. برای مثال خیلی سخت است که یک رهبر بتواند همزمان ترسناک و دوست‌داشتنی باشد. به جای اینکه یکی از این نقش‌های لازم را فدای دیگری کنند، سازمان‌ها معمولا رهبری خود را به تیم‌هایی مي‌سپارند که در آن فردی روحیه دهنده و دوست داشتنی و فردی ترسناک و بسیار منظم وجود دارد.
خطرات تیم‌های مکمل مديريت
مزیت‌های این تیم‌ها که در نهایت ریشه در تفاوت‌های این رهبران با یکدیگر دارد، به سادگی به دست نمي‌آیند. از یک طرف تیم‌ها ریسک بر باد دادن مزایای بالقوه را به دلیل پیچیدگی‌هایی که این نوع رهبری به وجود مي‌آورد مي‌پذيرند. افراد سازمانی معمولا دچار این پیچیدگی مي‌شوند که در برخی موارد نمي‌دانند که باید در مورد مساله ای خاص با کدام یک از این رهبران سخن بگویند.
یک چالش دیگر، ایجاد سازگاری در نظرات افراد در مورد اولویت‌های سازمانی است. با توجه به اینکه تیم‌ها از افرادی با توانایی‌های بسیار مختلف تشکیل شده‌اند، سازمان‌ها چگونه مي‌خواهند مشکلی مانند این را حل کنند که چند نفر را در یک تخت بخوابانند و از آنها انتظار داشته باشند خواب‌های یکسانی ببینند؟ این ریسک که اعضای این تیم‌ها در جهت‌های مختلفی مایل به کار کردن خواهند بود، یک ریسک واقعی است. مخصوصا زمانی که محیط سازمان‌ها بیش از پیش پیچیده و مبهم باشد.
یک مشکل با وضوح کمتر این است که توانایی گروه در برخی زمینه‌های خاص ممکن است منجر به زیر سوال بردن کل عملکرد گروه شود. به این ترتیب که اگر در گروهی شباهت توانایی‌ها در برخی زمینه‌ها زیاد باشد، در این صورت افراد آن گروه ممکن است برای انجام دادن کارهایی که در حوزه توانایی‌هایشان است، با یکدیگر رقابت کنند.
چهار مزیت گروه‌های مديريت کارآ
خطراتی که این گروه‌ها با خود به سازمان‌ها مي‌آورند، اجتناب‌ناپذیر است، ولی سازمان‌ها مي‌توانند این خطرات را با استفاده از چهار رکن همراستایی کاهش دهند. اين ارکان عبارتند از:

یک چشم‌انداز مشترک، مشوق‌های مشترک، ارتباطات و اعتماد. با افزایش مکمل بودن این تیم‌ها، نیاز به توجه کردن به این ارکان افزایش مي‌یابد.شکست در توجه کردن به یک چشم‌انداز خاص و استراتژی که برای رسیدن به آن مورد نیاز است، دلیل نابودی بسیاری از تیم‌های رهبری بوده است. تعهد به یک چشم‌انداز مشترک، اگرچه ضروری است، ولی در صورتی که اعضای این تیم‌ها مشوق‌های متضاد داشته باشند، کافی نیست. برای مثال یکی از اعضا ممکن است روی مزایای فردی کوتاه مدت تمرکز کند، در حالی که دیگری تنها به دنبال مزایای بلندمدت است. این تفاوت‌ها ممکن است منجر به کارهایی از طرف آنها شود که در عین اینکه در راستای مشوق‌های فردی آنها است، با کل کسب و کار در تضاد است.برای اینکه این تیم‌ها بتوانند به خوبی کار کنند، در عین حال نیاز به هماهنگی و ارتباط فراوان میان آنها وجود دارد. هر چه میزان این مکمل بودن در تیم‌ها بیشتر باشد، نیاز به ارتباطات بیشتر هم افزایش مي‌یابد. بهترین این تیم‌ها آنهایی هستند که با یکدیگر ارتباط نزدیکی دارند و قوانینی دارند که به تفاوت‌ها اجازه رشد نمي‌دهد. چهارمین رکن که ممکن است مهم‌ترين این ارکان هم باشد، اعتماد میان این افراد است. چشم انداز مشترک، مشوق‌های همراستا و ارتباطات نزدیک توانایی عمل کردن به صورت کارآ و هدفمند را فراهم مي‌کنند، ولی در صورتی که اعضای این تیم‌ها به یکدیگر اعتماد نداشته باشند و به این نکته که هدف همگی سود آوری بیشتر برای سازمان است اطمینان نکنند، این تیم‌ها به هیچ جایی نمي‌رسند. اگر این اعتماد میان اعضای این تیم‌ها وجود داشته باشد، ممکن است اعضا کارهای اشتباه بسیار انجام دهند و در عین حال از آن جایی که مي‌دانند دیگران به آنها اطمینان دارند، سعی کنند اشتباهات خود را جبران کنند و هیچ مساله‌ای هم برای سازمان به وجود نیاورند.
چالش جانشینی
بر پا نگه داشتن تیم‌های مديريت کار بسیار دشواری است. مخصوصا زمانی که یک یا چند نفر از اعضای این تیم خارج شوند و افراد دیگری جای آنها را بگیرند. حال زمانی که فرد جایگزین شده رهبر تیم باشد، کار دشوارتر هم مي‌شود. محققان همواره گفته‌اند که جانشینی یکی از بزرگ‌ترين مسائل سازمان‌ها است؛ چرا که سازمان‌ها برای این مورد اکثرا تدبیری نیندیشیده اند. زمانی که رهبر سازمان یک تیم باشد، این مشکل بزرگتر هم مي‌شود. مخصوصا زمانی که یکی از افراد عضو این گروه به عنوان رهبر جدید تیم انتخاب مي‌شود، مشکل، خودش را نشان مي‌دهد. موقعیتی را تصور کنید که در آن مدیر عملیاتی و مدیر مالی سازمان به خوبی و خوشی با یکدیگر کار مي‌کنند. حال اگر یکی از آنها به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کند، در این صورت احتمال زیادی وجود دارد که این دو رهبر دیگر نتوانند مانند گذشته با یکدیگر کار کنند. چرا که فردی که به سمت مدیر عاملی ارتقا پیدا مي‌کند، دیگر کسی را جانشین مناسبی برای پر کردن نقش قبلی اش نمي‌بیند و سعی مي‌کند خودش کارهای او را انجام دهد. بدین ترتیب با فرد دیگر به مشکل برمي‌خورد و همکاری آنها پایان مي‌یابد.

حتی زمانی که یک رهبر توانایی تطبیق یافتن با نقش جدید را داشته باشد، هنوز هم خاطرات نقش‌های قبلی با او مي‌مانند و بر نقش جدیدش تاثیر مي‌گذارند. همان طور که تماشاگران یک تئاتر دوست ندارند، هنرپیشه محبوبشان را در نقشی به غیر از نقشی که او برای سال‌ها ایفا کرده است ببینند، کارکنان سازمان هم نمي‌توانند یکی از مدیران سازمان را به عنوان مدیر عامل ببینند و هنوز هم از او انتظار دارند که کارهایی را که زمانی در نقش قبلی خودش انجام مي‌داد، انجام دهد.
ایجاد یک تغییر جایگاه روان
سازمان‌ها زمانی که متوجه چالش‌های تیم‌های مکمل مديريت مي‌شوند، مسلما نباید استفاده کردن از این تیم‌ها را فراموش کنند، بلکه باید از مزایای این تیم‌ها حداکثر بهره را ببرند و همزمان سعی کنند از خطرات آن دوری کنند.
برای مثال زمانی که یکی از اعضای این تیم‌ها باید تغییر پیدا کند، فردی را جای او بگذارند که برای پر کردن این نقش از قبل آموزش دیده است. به عبارتی این تیم‌ها باید خودشان را از قبل برای مواجهه با این قبیل مشکلاتی که قابل پیش بینی هم هستند، آماده کنند.