مديران معمولا به رفتارهايی که خواهان از بين بردن آنها هستند جايزه می دهند و در تشويق و پاداش به رفتارهای مطلوبی که واقعا مورد علاقه‌شان است ناکام می مانند. گاهی مديريت ادعا می کند که خواهان کار گروهی است، ولی عملا به دستاوردهای شخصی پاداش می دهد، پس از اين که کارکنان با يکديگر رقابت می کنند و دائما به دنبال نفر اول شدن هستند، تعجب می کند. مديريت از اهميت کيفيت صحبت می کند، ولی عملکرد بدکارکنان توليدکننده محصول بنجل و بی کيفيت را ناديده می گيرد و کسانی را که به علت تاکيد در رعايت کيفيت محصول توليدی خود از برنامه‌های توليد عقب می افتند، تنبيه می کند.

مقاله زی برگرفته از شماره 2180  روزنامه دنیای اقتصاد می باشد:

دکتر احمد باقری-معاون اداری مالی

 

چگونگی هدايت کارکنان در مسير مطلوب

مديران معمولا به رفتارهايی که خواهان از بين بردن آنها هستند جايزه مي‌دهند و در تشويق و پاداش به رفتارهای مطلوبی که واقعا مورد علاقه‌شان است ناکام مي‌مانند. گاهی مديريت ادعا مي‌کند که خواهان کار گروهی است، ولی عملا به دستاوردهای شخصی پاداش مي‌دهد، پس از اين که کارکنان با يکديگر رقابت مي‌کنند و دائما به دنبال نفر اول شدن هستند، تعجب مي‌کند. مديريت از اهميت کيفيت صحبت مي‌کند، ولی عملکرد بدکارکنان توليدکننده محصول بنجل و بي‌کيفيت را ناديده مي‌گيرد و کسانی را که به علت تاکيد در رعايت کيفيت محصول توليدی خود از برنامه‌های توليد عقب مي‌افتند، تنبيه مي‌کند.
مديران ارشد در مورد اهميت عملکرد اخلاقی مديران خود در بوق و کرنا مي‌دمند سپس به مديری که دارای عملکرد اخلاقی کاملا مشکوکی است، ارتقای شغلی قابل‌توجهی مي‌دهند.
مديرانی که از بي‌انگيزگی کارکنان خود شکايت مي‌کنند بايد نظام‌های ارزش‌گذاری و پاداش‌دهی خود را بازنگری کرده و امکان پاداش‌دهی رفتارهای غيرمطلوب را در آن، مورد بررسی قرار دهند. اين بازنگری بايد با تعيين انواع رفتارهايی که در حال حاضر مورد قدردانی قرار گرفته و به آنها پاداش داده مي‌شود، آغاز شود.
نتايج اين بررسی در بيشتر مواقع حاکی از اين است که سازمان‌ها به آن چيزهايی که خيال مي‌کنند پاداش مي‌دهند، پاداش نمي‌دهند! بديهی است که اگر اين نتيجه‌گيری درست باشد نظام قدردانی و پاداش‌دهی بايد به منظور ارج‌گذاری به رفتارهای مطلوب اصلاح گردد. اگر خواهان کيفيت هستيد، به کيفيت ارج گذاريد و جايزه دهيد. چنانچه خواستار رفتارهای اخلاقی هستيد، به کسانی که اخلاقی عمل مي‌کنند پاداش دهيد.
اصلاح نظام‌های ارج‌گذاری و پاداش‌دهی الزاما کار پيچيده‌ای نيست. انجام تعديلات کوچکی در اين نظام‌ها مي‌تواند به تفاو‌ت‌های بزرگی منجر شود و فنون معمولی و کوچک مورد استفاده شما در خانه مي‌تواند در محل کار هم مورد استفاده قرار گيرد. برای مثال، اگر يک دانه شيرينی برای دو بچه خود بخريد، آيا انتظار داريد آن دو در مورد اينکه کدام يک نصف را بردارد با يکديگر جنگ و دعوا کنند؟ به احتمال زياد بله. آيا تاکنون پيش آمده است که اين شيرينی را به يکی از بچه‌ها بدهيد و از او بخواهيد تا آن را نصف کند و سپس به برادر يا خواهرش اجازه دهد تا او نصفه خود را اول انتخاب کند؟ اين فرآيند ساده ارج‌گذاری به مسووليت مشترک به واقع موجب تقسيم دقيق و مساوی شيرينی شده، دعوا و کشمکش را به اندازه زيادی کاهش مي‌دهد.
قدرشناسی انگيزه‌ای قوي(و خيلی ارزان‌قيمت) است
چند سال قبل 1500 نفر از کارکنان محيط‌های مختلف کاری مورد بررسی قرار گرفتند تا نظر خود را در مورد قدرتمندترين عامل انگيزشی در محيط کار اعلام کنند. پاسخ آنها چه بود؟ قدرشناسي، قدرشناسی و باز هم قدرشناسي! مطابق يافته‌های يک پژوهش ديگر، کارمندان از ميان مجموعه‌ای از انگيزه‌های مطرح شده، بيشترين امتياز را به تشکر شخص مدير مربوط از کار خود داده‌اند. ولی پنجاه و هشت درصد پاسخ‌دهندگان در اين بررسی اظهار مي‌داشتند که مديران‌شان از انجام چنين تشکری خودداری مي‌کنند.
در اقتصاد جهانی شده پررقابت امروزی بيشتر سازمان‌ها تحت فشار شديد هزينه‌ها هستند. اين وضعيت به برنامه‌های تقدير از کارکنان اهميت و جذبه منحصر به فردی مي‌دهد. چرا که برخلاف اکثر انگيزه‌های ديگر، قدرشناسی از عملکرد بهتر يک کارمند معمولا هزينه کمی دارد يا بدون هرگونه هزينه است. شايد به همين دليل است که در پژوهشی که اخيرا در مورد 3 هزار نفر از کارفرمايان به عمل آمد، دو سوم آنها اعلام داشتند که از روش اعطای جايزه‌ برای قدرشناسی کارکنان استفاده مي‌کنند يا در آينده استفاده خواهند کرد. قدرشناسی به ويژه در انگيزاندن کارگران کم‌دستمزد موثر بوده است. اين روش کم‌هزينه بوده و اعتماد به نفس کارکنان را افزايش مي‌دهد.
شواهد بسيار زيادی وجود دارد که نشان مي‌دهد قدرشناسی فوری از يک رفتار خوب موجب تکرار آن رفتار مي‌شود. چگونه مديران مي‌توانند از اين واقعيت برای کمک به انگيزش کارکنان استفاده کنند؟ آنها مي‌توانند به کارمند موردنظر برای کار خوبی که انجام داده به طور خصوصی تبريک بگويند يا مي‌توانند با ارسال يک يادداشت دست‌نويس يا يک پيام پست الکترونيکی از اقدام مثبت او قدردانی کنند. مديران مي‌توانند دستاورد کارکنانی را که نياز زيادی به پذيرش اجتماعی دارند در ميان جمع مورد قدردانی قرار دهند و برای تقويت همبستگی و انگيزش گروهی ممکن است از موفقيت‌های گروه تجليل کنند. آنها همچنين مي‌توانند به منظور قدرشناسی از همکاري‌ها و دستاوردهای کارگروه‌ها جلساتی برگزار کرده و در آنها از گروه‌های مذکور سپاسگزاری کنند و به خاطر داشته باشيد که انجام بعضی کارهای کوچک مي‌تواند اثرات زيادی داشته باشد.
منبع: کتاب کليدهای طلايی مديريت منابع انسانی