ما در زمانه‌ای زندگی می‌کنیم که عدم تمرکز در کسب‌وکار متداول است. در صنایع یکی پس از دیگری مدیران گام‌های مهمی‌در جهت تجزیه زنجیره‌های ارزش خود و واگذاری فعالیت‌های مهم به تامین‌کنندگان بیرونی برداشته‌اند.  سوال اینجا است که چه اتفاقی می‌افتد اگر شرکت‌ها بیش از‌اندازه به تامین‌کنندگان بیرونی وابسته شوند؟ پیامد‌های برون‌سپاری بیش از حد، به خصوص زمانی که عرضه‌کنندگان بیرونی به‌اندازه کافی دارای تخصص لازم نباشند یا به اهمیت جایگاه عناصر تولید و خدمات در مجموعه آگاه نباشند چیست و شرکت‌ها چگونه می‌توانند اهرم‌های کنترلی را دوباره در دست بگیرند.
این سوالات در خلال یک پروژه تحقیقاتی چند ساله که با هدف بررسی استراتژی عرضه مرتبط با توسعه محصول جدید در یکی از شرکت‌های اصلی خودروساز اروپایی انجام گرفت، نمایان شد.
در اواخر دهه 80 میلادی شرکت - که ما آن را آلفا می‌نامیم- با بیش از 3000 شرکت عرضه‌کننده که اغلب آنها شرکت‌های کوچکی بودند، رابطه مستقیم تامین قطعات داشت. عرضه‌کنندگان اغلب به تولید قطعات می‌پرداختند و فقط به طور محدود در طراحی قطعات نقش داشتند.
با این حال در اوایل دهه 90 مدیریت میزان واگذاری کارهای مهندسی و طراحی به تامین‌کنندگان را افزایش داد. این روند با گسترش کاربرد الکترونیک در اتومبیل که فراتر از صلاحیت‌های سنتی شرکت‌های خودرو ساز بود، شتاب گرفت.
اگر چه همه شرکت‌ها فعالیت‌های تولیدی خود را به سمت تامین‌کنندگان بیرونی سوق دادند، اما آلفا حتی پا را از این هم فراتر گذاشت. تا اواسط دهه 90 آلفا شروع به برون سپاری طراحی کل سیستم‌ها مانند داشبورد، صندلی‌ها و سیستم ایمنی به عرضه‌کنندگان با قابلیت تامین کل سیستم نمود.
برای مدیریت ارشد برون‌سپاری کل سیستم -شامل طراحی آن سیستم‌ها- جهت‌گیری درستی به نظر می‌رسید. این شیوه تامین در صنایع دیگری مثل صنعت کامپیوتر به امری متداول تبدیل شده بود. مدیریت آلفا با تکیه بر تمرکز کمتر هدف‌هایی چون افزایش انعطاف‌پذیری (به واسطه ایجاد قابلیت تغییر تامین‌کنندگان و فناوری‌ها)، کاهش زمان تاخیر (با استفاده از مزیت مهندسی همزمان) و کاهش هزینه‌های توسعه همزمان با بهبود کیفیت محصول ( با استفاده از تخصص‌های منحصر به فرد تامین‌کنندگان) را دنبال می‌کرد.
با توجه به، به کارگیری استراتژی جدید نوآوری شبکه‌ای آلفا انتظار داشت که روابط نزدیکی با 350 تامین‌کننده درجه یک - غالبا تامین‌کنندگان سیستم‌ها- بنا سازد که به کاهش شدید تعداد روابط زنجیره تامین مستقیم منجر شد. همچنین همکاری با تامین‌کنندگان مستقل برون‌سپاری را تسهیل می‌کرد.
بین سال‌های 1996 تا 2001‌، آلفا برای حمایت از استراتژی جدیدش دست به تغییراتی ساختاری زد. به‌دلیل برون‌سپاری کارهای طراحی، مهندسان با تجربه‌ای که در واحد‌های عملیاتی آلفا به طراحی سیستم‌های تعلیق داشبورد و الکترونیک مشغول بودند برای کار به شرکت‌های تامین‌کننده انتقال یافتند. با این حال آلفا همچنان در استقرار اهداف کلی شاخص‌ها و نظارت بر هزینه‌ها درگیر بود. آلفا اهداف عملکرد فنی قطعات را تعیین می‌کرد، برای تکنولوژی و هزینه‌ها شاخص مشخص می‌کرد تا بتوان به فناوری بهینه با قیمت مناسب دست یافت. اما با کوچک شدن تیم‌های مهندسی داخلی و کمتر به روز شدن در موضوعات خاص فنی و طراحی، مسوولیت‌های هر چه بیشتری به تامین‌کنندگان بیرونی منتقل شد.
اما از نمایان شدن مشکلات این رویکرد مدت زمان زیادی نمی‌گذرد، كه با حجم بالای سفارش طراحی محصولات جدید به شرکت‌های بیرونی ( در یک دوره 10 ساله درصد طراحی کارهایی که به خارج از شرکت سپرده می‌شد از بازه 25 درصد تا 35 درصد به 85 درصد ارزش خودرو رسید که از اغلب رقبا بیشتر بود)، شرکت تسلط خود را روی بسیاری از عناصر تشکیل دهنده تصمیم‌ها و خروجی‌ها از دست داد.
در نتیجه نداشتن مسوولیت مستقیم در طراحی قطعات و مراحل مهندسی، حال تصمیمات کلیدی - مانند سیستم تعلیق یا محل قرار گرفتن دریچه‌ تهویه هوا- در دستان تامین‌کنندگانی بود که به خوبی آلفا با مشتریان و انتظارات آنها آشنا نبود.
در این نظام جدید طراحی، آلفا تا زمانی که اکثر تصمیمات مهم و اثرگذار روی عملکرد محصولات اعمال می‌شد، در تجمیع قطعات اصلی، شرکت نمی‌کرد که در مراحل پایانی نیز تغییر در کارهای انجام شده نه تنها مشکلی پیچیده و پر هزینه بود، بلکه باعث به تاخیر افتادن ارائه محصول نیز می‌شد. به علاوه این بدان معنا بود که محصولات نمی‌توانستند به طور کامل تست شوند و این غالبا باعث بروز مشکلات در سوار کردن قطعات یا فرا خوان محصولات می‌شد.
در سال 2005 مدیریت متوجه شد که این حجم زیاد برون‌سپاری در مراحل توسعه محصولات به طور جدی هسته مرکزی فنی شرکت را دگرگون کرده است. به‌طوری‌که مدیر ارشد بخش خودرو‌های مفهومی‌ اذعان می‌کند که «آنها در برخی حوزه‌ها و همچنین نحوه برداشتشان از تمرکز یافتن سیستم، دچار فقدان صلاحیت فنی لازم شده بودند». در نتیجه مدیریت شروع به بازبینی و تفکر مجدد درباره این رویکرد خود، حرکت به سمت برون‌سپاری کمتر حجم کارهای طراحی كرد.
تعریف مشکل
مدیریت مشکل را چگونه تعریف کرد؟ از نظر مدیران آیا مشکلی بنیادین در وابسته شدن توسعه شرکت وجود داشت یا مشکل فقط درنحوه اجرای ضعیف استراتژی طراحی محصولات بود؟ در مصاحبه با مدیران آنها به موانع کلیدی متعددی بر سر راه توسعه کارآمد محصولات اشاره کردند:

• از نظر مدیران یکی از مشکلات کنار هم قرار دادن سیستم‌ها بدون داشتن دانشی عمیق درباره فناوری به‌کار رفته در هر سیستم بود.
• به تعادل رسیدن بین اهداف متعدد فنی هزینه‌ای و عملکردی در مبادله‌های اصلی به طور همزمان مشکل بود.

مترجم: احمد افخمي